中小型工业企业、生产制造业怎样选择（ERP内控）管理系统

Question

目前，市场上太多的管理软件、财务软件等，我们中小型没有太多的IT专业人士，往往太多的听从财务人员（之前他用什么或她用什么顺手就建议企业购买什么），从很程序上是一个误区，等这个财务走了之后，另一个财务又建议买另一种...无止境，其实，企业信息化平台不是那种随意换来换去的，那么，我们中小型工业企业、生产制造业怎样选择（ERP内控）管理系统，用什么标准去衡量和评估才是正确的呢？请专业人士给出一些建议，谢谢。

Answer 1

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、应用ERP与企业的关系
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革
企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
2．企业管理班子要取得共识
要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。
3．ERP的投入是一个系统工程
ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。
此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。
4．ERP的实施需要复合型人才
他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。

参考资料：百度百科

Answer 2

中小企业不要搞精益生产、ERP博大的精神等什么的，一句话你企业最根本的管理题是什么，如哪些事影响订单交付、哪些问题导致停工、款收不回来是什么原因、哪些问题导致品质问题，切实一点，然后算一算解决这些什么能提高多少效益，觉得值得一搞，就以这几个管理目前为线索，抓死它、排出它。这才是根本。很多企业喜欢跟风，“谁谁谁上了什么系统，我们也搞那种”；“我之前用哪一款系统不错”，那就换那吧...很多企业你说他们不重视管理，中国大大小小的品牌系统在他公司各部门都有用，越用越累，月底对帐对死人。

特别在这种经济不景气的环境下，企业要控制好现金流，忠心建议中小企业，做信息化不要跟风、不要买牌子等这些不实的方法，买实用、买易用、买直观、买见效快，基于管理需求和解决企业管理问题为前提选择才是硬道理。

参考资料：抓管理，抓根本

Answer 3

目前中小型企业，特别是中小企业在信息化方面存在一些前提性的问题：

一、企业老板重视，不仅要认识到管理的重要性，而且要知道怎样去要求：
如果重视了，就肯定不能随便选择，肯定是有目的的选择，老板自己的企业知道怎样个管理、管哪些东西、什么

是发展的根本，那么，就不至存在听众人所论。很多老板只是说“这行我做了这么多年....”,还有些老板只是说：

库存要管一管、成本要控制一下，但怎么个管、怎么个控制呢？没有谱！这样肯定是盲目的选择。

二、财务水平问题
往往中小企业招聘财务人员，不愿意招职称高的，1800-2000找一个人做做帐嘛！后一代的财务会计人员，具我了解95%对ERP的概念不清楚，很多财务总以为把仓库和财务串起来就叫ERP，并且很骄傲的说我会ERP。大部分的财务会计心中财务是最重要的，其实，他们要求买软件往往是为了他们自己好做帐，而在实际管理过程中采购、销售、生产、仓库、品质等业务和生产层面的管理才是最重要的。很多会计问他（她）成本怎么算，他就跟你说什么加权平均、移动平均、先进先出、怎么个分摊等等，好像很专业，但对工业产品成本的确实归集(如依产品BOM归集成本)和企业的实际要求一问三不知。这也是中小企业最头痛的难题。

三、执行力：
老板不重视，很多老板说“这事我不管...”。财务不知道比哪些数据去考量正常和不正常的情况，在执行过程中提不出建议，就别谈执行力了。

在我看来这三个问题才是真正导致企业管理信息不能发挥真正作用的根本原因。

Answer 4

查询网站：“ERP解决方案论坛 ”（摆渡/谷谷搜索）

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