项目管理是指在一定资源如时间、资金、人力、设备、材料和能源动力等约束条件下，对一个既定目标（质量、投资、进度）要求的任务进行计划和控制的过程。一个完整的ERP项目通常包括三大关键阶段，即需求分析、系统选型和系统实施，因此下面分析主要是针对项目投资决策及预期目标下的软件选型及实施过程中的管理。
6.3.1.1 软件选型
选型的目的是选择最适合企业需求的ERP系统及相应的服务。ERP系统选型阶段是一个ERP产品和相关服务的选择及决策过程，主要工作包括清楚地定义由ERP系统及相关服务满足的企业需求、在市场上寻找合适的产品及服务、建立适当的产品评价标准框架、用评价标准评价产品和服务、选择最适合的产品和服务、与供应商进行最终合同的谈判等。具体指标如表6.2所示[19]。
表6.2 软件选型的评估指标
为了采用某种评估方法（如层次分析法），还需定义评分标准，确定各指标的权重。评分标准是衡量软件评估指标优劣的评分等级，就定性指标而言可采用优劣等级的描述方式，如“软件管理思想的先进性”指标可以取“很先进、先进、一般、不先进”四级。
6.3.1.2 人力资源管理
传统的项目管理多以技术为导向，重点在PERT、网络计划等技术方法及其应用，20世纪90年代以后出现了以管理为导向的一些研究和管理实践，重点关注项目团队、项目组织机构、人力资源管理、冲突、沟通、风险管理等人和组织因素。据统计，近年来人们除继续关注项目生命周期、项目需求分析、成本管理、质量管理、供应链管理、项目交付等以外，越来越关注诸如项目团队、人员管理、冲突管理、领导、项目组织结构、项目战略等非技术性因素。
关于项目管理中的“人力资源”方面，Terry认为项目中最重要的是人，而不是过程、系统或其他，Lechler也认为谈到项目管理，人是最需要研究的[20]。企业信息系统实施过程中的人力资源管理主要在于：建设一个有效的项目团队、选好项目经理、人力资源的合理配置。
（1）项目团队建设。尽管项目的成败与项目计划、系统设计等诸多因素有关，但是项目团队的作用却是毋庸置疑的。项目团队建设的目标包括：项目成员应对项目目标清楚理解；项目成员应清楚自己的职责；项目的监管者（实施咨询顾问或监理机构）；项目组成员之间的高度合作与互助；开发团队要具有融洽的交流环境等。
（2）选好项目经理。启动实施ERP后是否能按预定的计划达到既定目标，关键在于企业的项目执行能力，而项目经理则扮演了关键的角色。项目经理的主要职责除了协调实施小组成员的工作、指导各个业务部门的实施，代表企业与软件商和咨询公司联系等，更为重要的是必需准确把握实施过程的各种因素，克服变革过程的困难，提出有效的解决方案，以达到系统成功导入的基本目标。
（3）人员合理配置。合理配置人员不但有利于项目目标的实现，也有利于充分挖掘人力资源的潜力，降低人力成本，而且能够不断地改进和完善项目组织的结构，加强项目团队的合作与协调。信息系统的开发人员不仅要少而精，还必须注意组成人员的结构，既考虑到人员的流动，不过于依靠某一个，还要采用按技术水平高、中、低分层的构成模式来组织成员，以便充分发挥每个人的特长。
6.3.1.3 创新知识管理
系统实施过程中存在着两种类型的信息需要进行管理，一种是关于过程本身的，比如记录过程在什么时候开始、什么时候结束，使用了什么资源等；另一种是过程的动态信息，也就是在项目进行中的某个过程是如何进行的，如在进行中遇到了什么问题，采用了什么样的解决方法，解决的过程和效果如何等。创新知识管理的目的是为决策者提供辅助决策支持，帮助使用者从案例中学习经验，辅助生成求解问题的初始观点。当过去的经验不能解决现实问题时，辅助决策者适时建立进一步收集信息的目标，根据目标建立学习计划，并执行计划为决策者提供所需的信息，为项目成员互相交流观点创造条件。
为了方便对实施过程中的知识管理，尤其是实施人员与企业员工之间的知识转移的管理，可采用主、副因素的方法对ERP项目的知识管理进行衡量。其中，主因素是指那些直接决定知识管理效果好坏的因素，如组织的层次、知识管理技术和系统等；副因素则是指那些因为知识管理影响的领域效果因素，如质量的提高、成本的降低、时间的缩短等。这样，知识管理评价指标可设为如图6.6所示的体系。
图6.6 衡量知识管理的指标
